源|连云智库(ID: TUC Media)，作者|杨杰，研究院编辑| 肖l
核心指南:
1)快递服务是快递企业适应市场需求，从经销商向经销商转变的重要节点；
2)自营快递企业在货物量较大且相对集中的地区优先采用集中取送模式，在货物量较少的地区采用传统的网络取送模式，挂靠快递企业的取送模式由挂靠网络负责；
3)随着订单密度的增加，智能调度系统的应用和司机表现的优化将有助于提高整体交付效率。
随着行业竞争的加剧，企业在张之路扩大规模变得异常困难。未来的竞争必然进入资源利用效率的竞争。
作为整个物流链中最复杂的环节，终端运营模式能否最大化资源效率，将是继干线成本优化之后物流企业的又一重要课题。
1.快递服务对快递企业的价值
快递服务是网络运营从商业向商业转变的重要节点。拓宽了网点的服务范围，替代了网点的部分功能，使网点的工作更加集中。
1.1外卖服务改变了网点的运营模式。
快递初期，物流服务仅限于网点，客户需要将货物送到物流公司的网点。到达目的地后，收货客户前往网点取回货物。而且当时能到达全国的物流公司很少，网点有发货话语权，在家等客户发货。
后来，随着物流企业越来越多，客户的选择也越来越多，送货的主动权转移到了客户身上。快递企业开始通过送货上门等差异化服务提升品牌竞争力。送货上门服务的诞生，是网点经营模式转型的重要体现。
1.2配送服务拓宽网点服务范围。
网点选址一般位于工厂、市场、商业区等货源充足、交通便利的地方。基本原则是贴近客户，但网点的影响范围有限。c端客户和小B商一般没有适合自己送货的交通工具，所以在同等条件下，会选择就近物流公司的网点送货。取送服务的出现，突破了网点地理位置的限制，扩大了市场范围。
1.3收发货转移网点部分功能。
物流业的网点是物流服务交易和兑现的场所。外卖服务出现后，网点的这部分功能会被弱化和转移。
随着物流企业管理的规范化，配送车辆全部喷涂公司统一LOGO，车辆在城市行驶，品牌推广效果远超网点。随着互联网和信息系统的发展，网上订购渠道逐渐成熟，司机根据系统中的订单信息直接从客户处提货，完成计费和贴标工作。这样，网点也可以更加专注于客户开发和服务。
2.当前快递公司配送模式的差异
目前直销模式的企业将采取有条件的地区集中配送，异地网点非集中配送。加盟模式主要采用非集中配送的方式。
2.1直营全网快递集中配送和非集中配送
直营网络快递的管理优势是资源配置灵活。集中配送实现了运力的集约化管理。城区配送网点一般采用集中配送模式。周边网点受距离限制，不能采用集中配送。
2.1.1集中交付是资源配置模式的重要变化。
随着送货服务成为行业标准，收费逐渐降低，越来越多的客户选择上门送货服务。同时，配送服务的时效性要求越来越高，运输资源的整体利用效率有待提高。
全网直营快递企业开始探索运输资源配置。2010年，Tnt hoau开始在人口密集的地区建立配送中心，进行集中配送。同期，德邦也开始推进集中交付项目。2020年，JD.COM快递开始建设集配站，实现运输资源区域集中。
1) Tnt hoau:网点货量不足，区域集中发货成本较好。
Tnt hoau的配送中心采用集中配送模式，配送中心一般可覆盖4-15个网点。配送中心根据覆盖网点数量和配送吨位可分为大、中、小、超大四类。不同类型的配送中心有相应的资源分配标准。
从配送到配送中心的支线由几个小模型整合成一个大模型。虽然这增加了装卸作业，但缩短了收货和发货的距离，提高了整体效率。原有网点的车辆整合到配送中心，形成集约资源优势。
2)JD.COM快递:外包能力强，短途配送成本较好。
JD.COM快递没有终端网点，所以从配送到客户直接发货。从2020年开始，JD.COM快递将逐步开始建设区域配送站。虽然JD.COM快递的配送站和天猫豪欧的配送中心功能相似，但在具体细节上还是有一些区别。
第一，覆盖面不同。
Tnt hoau根据区域网点分布定位，配送中心仅覆盖配送中心所在城市的配送。JD.COM快递末端没有分支机构，收发货以行政区域为单位，承包给三方承运商和少量自营车辆。三方承运商的结算方式是公里区间起步价加一点补贴。
送货距离越长，成本越高。JD.COM快递建立配送站的一个重要因素是缩短配送距离，降低终端运营成本。其配送中心的位置主要是指区域货运量和所在区域的地理位置，便于合理覆盖偏远区县。
其次，容量的控制不同。
Tnt hoau主要经营自营送货车，属于强控的运输方式。JD.COM快递在配送量较大的城市只有少量的自营车辆，其他地区都是外包车辆，临时车辆较多。因此，JD.COM快递的运力控制较弱，不同的承运商分包不同的区域，难以实现整体管理的集约化优势。
3)德邦快递:网点货源充足，集中发货成本较好。
2011年起，德邦推进集中取送项目，将车辆配置由销售部门改为车队集中配置，通过运输能力集中整合、取送区域优化，提高车辆利用效率，降低整体车辆投入。
并且称重和计费环节集中在调拨作业中，可以相应减少网点的仓储面积和人员，大大提高人力效率和扁平化效率。同时减少了一次装卸，可以更早的退货配送，配送的作业时间更加充足。
2.1.2非集中收发货是直营远程网点的无奈选择。
以德邦、Tnt hoau为代表的直营网络公司，远离区县网点分布，覆盖面大，货源分散，单个客户发货时间长，车辆发货效率低。这些网点分布分散，无法对运力进行集约化管理和配置，只能采用非集中投放。
2.2加入网络直接交付和间接交付。
代销商网络本身是一个独立的业务实体，业务领域边界明显，资源难以共享，因此在收发货环节没有集中运营的必要条件。从客户到配送中心，在加盟网络中，收货和发货是一个不可分割的操作，所以我们这里讨论的是在不集中收货和发货的前提下，发货的直接配送和间接配送模式。
1)到最近的货量不足的网点送货成本低。
以安能物流为代表的加盟网络模式网点密度高，但网点覆盖面小。覆盖密度延伸到乡镇一级，这类网点为二级网点，货量有限，投递成本高。因此，他们可以选择去一流的网点送货。一级网点整合多个二级出货后，合并成一个购物车，送去配送。
一米滴答类似安能的模式，只是部分地区大网点数量有限，可以覆盖部分小网点的投放，其他小网点的投放成本太高。因此，一米滴答声通过建立配送站来补充配送能力。
虽然配送中心的结构与Tnt hoau相似，但配送站和配送中心的功能不同。特许经营模式下，大型网点或配送站只承担集货功能，不参与集货收发货业务。
2)在体量大、实力强的网点直接发货配送效率更高。
以百世快递、中通快递为代表的全网快递企业，在其大网络结构模式下，网络覆盖面更广，约为小网络的3-4倍。这类网点货源基础好，车辆可达到满载，直接配送交接货物，省去了中间装卸环节。
3.快递服务的困境与突破
以往接发货物都是根据调度员或司机的经验进行计划，严重依赖人，准确率低。随着订单密度的增加，成本优化和效率提升是配送面临的主要问题。
3.1困境:收发货成本越来越高。
在日益激烈的市场竞争环境下，快递产品覆盖面的扩大已成定局，服务的差异化必然导致收发货难度的提升和效率的下降。
全网快运产品公斤段从300公斤达到500公斤。货物越重，单车单载越少，收发货效率越低。同时，在价格战的影响下，各公司对大票的运费会有一定的折扣，因此发货收入不会随着公斤段的上行同步增加，边际收入会呈现递减趋势。
收发货是客户物流服务体验的重要组成部分，是企业延伸差异化服务的主要切入点。随着客户的多元化发展和个性化服务越来越多，B端仓储和C端楼上在实际业务中得到了不同程度的延伸。大大增加了服务的难度和操作时间。
随着我国新能源汽车的发展，传统燃油卡车的通行政策越来越严格。在新能源卡车的推广阶段，通行证政策会有一定的优势。然而，我国机动车保有量逐年增加，交通拥堵问题日益严重。当所有城市配送车辆都是“以油换电”时，收紧货车限行政策是必然的。
3.2突破:信息系统的完善和资源配置的优化。
随着订单接收和交付比例的增加，订单接收和交付的密度也在增加。通过优化信息系统提高车辆效率，改变绩效模式提高人的效率，可以充分利用资源优势，达到降本增效的目的。
配送路线的优化对提高效率起着重要作用。在配送环节，现阶段的信息系统可以实现最优路径规划；但是收货需求是暂时的，还没有包含在路径规划的系统解决方案中。未来随着股市一体化，业务场景也将发生变化，收发货的路线规划可以在智能系统中整体实现。
现在直接由全网快递运营，要么买车雇司机，要么承包给第三方。自营运力的优势是终端服务和成本可控，可以统筹安排。但目前个体户司机的薪酬模式难以激发他们完成更高需求的服务，效率提升有限空。
第三方车队是分工理论的产物。通过将运输能力承包给第三方车队，物流企业不需要在车辆采购和管理上投入大量资源，但最终的服务水平和成本是不可控的。未来随着货运量的增加，物流企业可以通过深度业务绑定，与司机一起购车、创业，企业可以直接管理个人司机。除了车辆拥有和工资结算，其他管理和自我管理一样，形成控制性强的运输资源和有自我管理意识的驾驶员的组合配置。
