回望自己近二十年的从业生涯，虽然现在主要工作职责CEO，但是从程序员到走向技术管理岗，再到公司CEO，我一直记住一条规律：技术为产品服务，产品为经营服务，经营服务于客户。经营思考始于收入，终于成本。管理是始于成本，终于收入。经营和管理的两者本末不能倒置，也不能替代，更不能混为一谈。经常看到博文说“研发主管的职责是管人，而不是管事”，这种论调其实坑了不少技术管理者，IT及互联网领域的技术管理完全不适用这样的论调，所以写文目的也是想把感受分享出来。
研发管理如何做
新晋升管理者的困惑
刚刚走向技术管理工作岗位的成程序员，心态一定是和我当初一样，惯性思维这个管理有没有DEMO参考,我跑个DEMO试试，心理一万个为什么等人来解答需求。
管理是啥，那研发组长有区别么？
研发组长包含哪些方面？
如何做一名合格的研发组长？
作为一名研发组长，技术是不是要比所有人牛逼，管理应该怎么占比？
除了需求、编码，像沟通，一对一谈话，演讲要不要会？
如何开好一个会议？
技术和产品，管理怎么个关系？
问题千头万绪，其实问题归结起来就是“我到底怎么做，才能做好研发团队管理工作”。希望读者读完“我研发管理—如何带领研发团队”这一系列文章后，能够大体上解答您心中的疑惑。
管理规则与基本认知
【用最少资源完成最大目标】一个团队资源永远有限是常态，永远都不可能有资源够用的时候，所以身为主管做事永远不要去抱怨资源问题，而是要思考怎么在现有资源基础达成最大的目标才有意义。
【永远都要想着【目标、目标、目标】当我们埋头去做具体事情的时候，主管一定不能只看当下事情，比如经常去一些团队成员搞不定的事情，显示自己技术牛逼，主管首要职责是合理用好资源去完成目标，所以时刻心里都要有目标意识
【命令一定要贯彻、事情一定要做透】当你上级发布命令，不管你是否认同，首先要做的是坚决执行，意见可以保留，但绝对不可以对团队成员说：这个是公司规定，我是不同意的，你们看着执行吧。因为你面对团队成员的时候，你是代表组织和公司的。这样只会损害你自己的权威。
【令行禁止】 这个就是执行力，发布命令就一定要去执行，不是折扣执行，敷衍了事。
【新人教育训练是从招募开始】对于团队新成员的培育和塑造是从你招聘通知面试就开始的，你要让他了解你风格，公司文化，服从你的领导。这样你找到的新成员是 和你最有默契的，才能打战和构建信任基础。
【要实时止漏】 管理者一定要足够会来事，发现任何疑问一定要多问为什么，发现不合理一定要及时止漏，该惩罚惩罚，该调整制度调整制度，永远做在当下都不算晚，侥幸心理对管理是大害。
管理者的评价维度
未来衡量一个管理者有没有价值，不是看他每天忙不忙，是就是衡量他一天的工作，短、中、长期所占的份量有多少。他带的团队是不是到做到的团队。
